为什么先说「定」再说「建」
多组织的项目，我一般会花两三天只做一件事：跟老板、财务负责人、业务负责人坐一起，把六件事写到纸上。写完了再动手建账，返工率能降到很低。这套做法，是我在用友|畅捷通 T+Cloud 的几个多组织项目里交过学费换来的。
六件事
一、核算主体到底有几个。
法律主体、纳税主体、核算主体，这三个经常不是一回事。有的集团一个法人下面分三个事业部独立核算，有的三个法人合起来才是一套账。先把这个画清楚，才知道建几个组织。
二、组织之间的关系。
是上下级（集团—子公司），还是平行（同级的门店、车间）？上下级要做合并，平行的一般只做汇总。这决定了后面要不要开合并报表。
三、内部交易怎么记。
A 公司卖给 B 公司，两边都要记，还要能抵销。定了内部结算价，就等于定了两个组织的利润怎么分。这件事老板必须拍板，财务拍不了。
四、基础档案统一到什么程度。
客户、供应商、存货、科目，是集团统一还是各组织自己维护？统一了好合并，但各组织业务不同又会互相牵制。我的经验是：科目和存货统一，客户供应商可以分级管理。
五、权限边界。
谁能看全集团，谁只能看自己那块。多组织的权限设计比单组织复杂得多，一定要在上线前用真实岗位试一遍，不要上线后再说。
六、历史数据从哪儿切。
老账套什么时候停、期初怎么取、在途单据怎么处理。切早了业务乱，切晚了新旧两套并行，最费人。
一个常见坑
客户觉得「我们就是一家公司，只是有几个门店」，结果建了多组织，最后发现门店之间不需要独立核算——白折腾，还多了一堆抵销分录。
反过来也有：本来是三个独立法人，图省事做成一个组织加部门核算，等到要做合并报表、要分开纳税，全得推倒重来。
判断标准很简单：要不要单独出财务报表、要不要单独纳税。两个「要」里有一个，就该独立组织。